Руководитель организационного развития

Должностная инструкция руководителя группы организационного развития

39 Общие положения

39.1 Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Руководителя группы, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений XXX.

39.2 Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись.

39.3 Переименование, ликвидация должности Руководителя группы, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора XXX.

39.4 Руководитель группы непосредственно подчиняется Начальнику Управления корпоративного развития.

39.5 В непосредственном подчинении у Руководителя группы находятся:

— Специалисты по организационному развитию;

— Специалист по делегированию полномочий.

На время отсутствия Руководителя группы организационного развития его замещает Специалист по организационному развитию.

40 Цели и должностные обязанности

40.1 Деятельность Руководителя группы направлена на достижение следующих целей:

40.1.1 Формирование политики организационного развития Сегмента «Дистрибуция»;

40.1.2 Поддержка принятия управленческих решений;

40.1.3 Проектирование организационно-функциональной структуры сегмента «Дистрибуция»;

40.1.4 Координация процесса проведения организационно-функциональных изменений;

40.1.5 Сопровождение проектов по совершенствованию системы управления;

40.1.6 Проектирование системы внештатных органов управления;

40.1.7 Координация целеполагания структурных подразделений;

40.1.8 Проектирование структуры делегирования полномочий;

40.1.9 Оптимизация системы управления Компании.

40.2 Для достижения установленных целей Руководитель группы исполняет следующие обязанности:

40.2.1 Осуществляет общее руководство деятельностью Группы организационного развития;

40.2.2 Разрабатывает нормативные документы в области организационного развития;

40.2.3 Формирует предложения по определению политики организационного развития Компании;

40.2.4 Формирует предложения по совершенствованию организационно-функциональной структуры Компании;

40.2.5 Консолидирует организационно-функциональные структуры функциональных блоков;

40.2.6 Администрирует процесс согласования и утверждения перспективной организационно-функциональной структуры Компании;

40.2.7 Координирует подготовку проектов межфункциональных изменений;

40.2.8 Проводит оценку проектов организационно-функциональных изменений и готовит аналитику по инициативам изменений;

40.2.9 Координирует и поддерживает целостность системы комитетов;

40.2.10Координирует формирование и поддержание целостной структуры совещаний верхнего уровня (состав совещаний, цели совещаний, вопросы рассматриваемые на совещаниях);

40.2.11Проводит анализ проектов целей и функций структурных подразделений;

40.2.12Организует проведение функциональных обследований и анализ полномочий делегированных на основе выполняемых функций;

40.2.13Формирует предложения по проектам распоряжений о делегировании;

40.2.14Разрабатывает предложения по оптимизации системы управления Компании.

41 Показатели оценки деятельности

Деятельность Руководителя группы оценивается на основе следующих показателей:

41.1 Выполнение оперативных планов Группы организационного развития;

41.2 Производительность управленческого персонала.

42 Общекорпоративные нормы

Деятельность Руководителя группы регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

42.1 Правила внутреннего трудового распорядка;

42.7 Настоящая должностная инструкция;

Руководитель группы имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей:

43.1 Получать любую информацию, необходимую для качественного и своевременного исполнения своих обязанностей от всех подразделений и должностных лиц Компании;

43.2 Вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции;

43.3 Участвовать в обследовании функциональности структурных подразделений.

43.4 Визировать документы, касающиеся изменения системы управления и проведения организационно-функциональных изменений.

Руководитель группы несет персональную ответственность перед Генеральным директором XXX за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

— в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

— в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

45 Требования к работнику при приеме на работу

Высшее, желательно техническое /экономическое

Не менее 3 лет в области организационного развития, проектирования систем управления.

Системный анализ; Знания в области организационного проектирования и организационного управления, реинжиниринга и диагностики бизнес-процессов, стратегического планирования.

Знание методологии функционального анализа и описания бизнес-процессов (IDEF0, ARIS); Project Management.

Знание специального ПО, технических систем

MS Word, MS Excel, MS Outlook Express, Internet, MS Project, MS Visio, ARIS, MS Power Point, правовая система «Гарант» или «Консультант»,

Знание нормативной документации

Трудовой кодекс РФ, основы трудового законодательства.

Методы проектирования систем управления, функционально-стоимостного анализа, оптимизации бизнес-процессов.

46 Словарь специальных терминов и сокращений

Определение термина, сокращения

Инструкция полностью отражает содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

47 Лист ознакомления

С должностной инструкцией ознакомлен и принимаю на себя обязательства по выполнению установленных в ней норм деятельности. Копию должностной инструкции получил.

Нужен ли вашей компании директор по оргразвитию?

Управление организационным развитием – самостоятельная функция генерального менеджмента. В какой ситуации ее отсутствие начинает тормозить бизнес?

В вашей компании работают свыше ста человек? Компания быстро растет, появляются новые сотрудники и новые задачи? Организационная структура давно устарела и не отражает современные потребности бизнеса? Вам с каждым днем сложнее управлять бизнесом, эффективность работы падает? Присутствует чувство неудовлетворенности или ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности?

Если хотя бы на два вышеперечисленных вопроса ваш СEO ответил положительно, следует задуматься о введении в штат должности директора по организационному развитию. Предлагаю подробно разобраться что это за «зверь», кому он должен подчиняться и какой у него функционал.

У основных топ-менеджеров компании своя уже давно сложившаяся область управления:

• Финдиректор управляет финансами, поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
• НR-директор управляет человеческими ресурсами и создает условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня их заинтересованности в работе.
• Директор по производству отвечает за сроки и качество выпускаемой продукции, контролирует процесс производства в целом.
• Директор по оргразвитию тоже имеет свою профессиональную область – управление изменениями, нацеленными на развитие и повышение эффективности работы компании. Его обязанность – выявлять и решать проблемы взаимодействия людей, производственных процессов и информационных технологий, организовать деятельность компании таким образом, чтобы она соответствовала поставленным стратегическим целям.

Можно без преувеличения сказать, что директор по оргразвитию должен лучше любого топ-менеджера разбираться в существующей системе управления и вести планомерную работу, направленную на совершенствование организационной структуры и модернизацию бизнес-процессов. Важно понимать, что функция управления организационным развитием – это самостоятельная функция генерального менеджмента, как финансово-экономическая деятельность или управление кадрами. В российских компаниях чаще всего ее, функцию оргразвития, возлагают на HR-директора или директора по производству. И это в корне не верно, так как руководитель любого функционального направления руками директора по оргразвитию решает проблемы только своей профессиональной области, а не компании в целом. В такой связке невозможно добиться масштабных улучшений.

Теперь давайте разберем подробно какой функционал должен быть закреплен за директором по организационному развитию.

• Во-первых, это организация процессного управления в компании: бизнес-моделирование; регламентация и создание методологической основы для разработки и внедрения регламентирующих документов; совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов.
• Во-вторых, регулирование структуры компании: определение оптимального состава руководящих должностей, численности подразделений, их функций, полномочий, взаимодействий, необходимых для эффективной реализации действующих бизнес-процессов и достижения поставленных стратегических целей компании.
• В-третьих, внедрение системы стратегического управления: формирование стратегической карты целей компании; постановка функций генерального менеджмента; разработка системы планирования, учета и контроля сбалансированных показателей (BSC); формирование системы мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических инициатив (стратегических KPI).
• В-четвертых, координация проектов по формированию в компании единого информационного пространства предприятия: интернет-портал, база знаний, информационные доски, видеоролики, корпоративная газета/журнал.
• В-пятых, инициирование и участие в проектах, направленных на автоматизацию бизнес-процессов, развитие и вовлеченность персонала, повышение удовлетворенности клиентов, нормирование и снижение расходов.
• В-шестых, реализация проектов по внедрению Кайдзен, Lean-технологий, системы менеджмента качества.

Вся деятельность директора по оргразвитию должна быть направлена на повышение эффективности и выстраивание адаптивной системы менеджмента, которая максимально быстро может приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям без потери целостности управления и темпов роста компании.

А теперь о самом важном, о готовности самой компании, а точнее CEO и собственников бизнеса к переменам. Сегодня на каждом совещании можно услышать речи о том, что управленцы и собственники заинтересованы в развитии, но на деле большинство российских топ-менеджеров под развитием понимают максимизацию прибыли в кратчайшие сроки, а не построение устойчивого бизнеса. Под устойчивостью в данном случае подразумевается способность компании эффективно функционировать в изменяющихся условиях, оставаясь конкурентоспособной и экономически стабильной.

Без поддержки топ-менеджмента любые усилия по повышению эффективности работы компании бесполезны. Недопустимо ставить директора по оргразвитию в условия, когда он один тратит усилия на переосмысление существующей бизнес-модели и управление изменениями, тогда как другие занимают позицию стороннего наблюдателя. Организационное развитие – деятельность, направленная на совершенствование всей компании, а не отдельных ее частей.

Программа организационного развития должна предусматривать комплексные мероприятия по изменению существующих процессов и способов ра­боты, снижению издержек, повышению вовлеченности и стимулирования персонала, обучению работников новым методам непрерывного улучшения. Учитывая то, что любое изменение структуры компании приводит к значимому изменению климата, атмосферы в которой работают люди и которая напрямую оказывает влияние на эффективность их работы, программа оргразвития обязательно должна содержать мероприятия, направленные на улучшение служебных взаимоотношений работников и укрепление корпоративного духа: спортивные праздники, корпоративы, благотворительные акции, тематические конкурсы между работниками/подразделениями.

Высшее руководство должно не только активно участвовать в разработке программы организационного развития, но и взять на себя ответствен­ность управлять ею. Директор по оргразвитию должен работать в тесном сотрудничестве со всеми службами компании: маркетингом, продажами, производством, бухгалтерией, кадрами, снабжением, логистикой, складом, IT. Без слаженных и скоординированных действий менеджеров всех уровней невозможно проведение быстрых организационных изменений и перемен в корпоративной культуре.

Важно помнить, что современные условия ведения бизнеса требуют от компаний новых подходов к повышению конкурентоспособности путем внедрения технологий управления, основанных на упреждающих изменениях. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными издержками осуществлять переход на новую стадию своего развития.

Управление организационным развитием компании

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг персонала: внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Профессия – директор по организационному развитию

— Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию – это одно и то же?

— Нет, директор по развитию – это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность – директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает. Точнее говоря, он занимается структурой организации. Его забота – грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. Поэтому чаще всего в функции директора по организационному развитию входит и HR (работа с персоналом), и внутренние коммуникации. От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры.

— Что значит «заниматься структурой компании»?

— Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Первый – казалось бы, самый логичный, зато чрезвычайно редко встречающийся на практике: создание новой компании сразу с правильной структурой – «с нуля», по заранее продуманному плану.

— Так же, как в свое время строились на новом месте новые столицы – Санкт-Петербург или Вашингтон?

— Примерно так. Компании, которые сразу, с самого начала создаются правильно с точки зрения организационного строительства – это чаще всего компании, принадлежащие опытным бизнесменам. Те не просто скупают какие-то активы, а, уже построив один успешный бизнес, начинают по четкому плану строить новый – с учетом собственных прежних ошибок и успехов. На нашем рынке это нечасто, но встречается.

Второй вариант – самый распространенный: бизнес какое-то время стихийно рос, постепенно его владельцы понакупили целую кучу разных активов – хорошо, если в одном сегменте рынка – и давай создавать над всем этим управляющую компанию…

— Зато у директоров по организационному развитию есть работа…

— Не всегда. Далеко не все владельцы компаний озабочены тем, удачно ли построен их бизнес. До тех пор, пока не обнаружат, что управляющая компания разрослась до невообразимых размеров, а бизнес в целом на глазах теряет управляемость, в центральном офисе ни одну бумажку нельзя подписать быстрее, чем за неделю, и совершенно непонятно, кто за что отвечает.

— То есть полная самодеятельность, а в наиболее сложных случаях – самолечение?

— Приблизительно. Самодеятельности в выстраивании бизнеса хватает. Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.

— Значит, директор по организационному развитию – это практически лечащий доктор?

— Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания – это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей. Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении. Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.

Когда мы имеем дело со вновь создающейся организацией, то понятно: диагностировать еще нечего, а если организация уже какое-то время существует, то просто взять в руки лист бумаги, на котором нарисована оргструктура компании, посмотреть и сказать: «Хорошо!» – или: «Никуда не годится!» – невозможно.

Просто посмотрев на формальную структуру, нельзя понять, плоха она или хороша и надо ли с ней что-то делать. Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» – мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», – тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.

Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.

Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.

Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, – осуществить заявленную стратегию невозможно.

— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит?

— Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей. В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре – как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела. (Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России – и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.) А на визитке он значился как «вице-президент» – так в глазах клиента значительнее…

— Каким же образом специалист по организационному развитию выясняет, как устроена и работает компания?

— Беседует с людьми и узнает, кто за что отвечает и кто чем занимается каждый день. Одна из важных задач оргстроительства – устранить дублирование функций. Если три разных подразделения отвечают за один и тот же участок работы (на практике чаще встречается не полное дублирование, а пересечение функций нескольких подразделений в какой-то их части) – иногда стоит собрать начальников и договориться о четком разграничении обязанностей. Может быть, придется перевести кого-то из сотрудников из одного отдела в другой. А может быть, и уволить.

Задача оргстроительства – привести устройство компании к максимальной простоте и прозрачности.

В маленькой компании специалист по оргстроительству не нужен – там и так все всех знают, «невооруженным глазом» видно, кто чем занимается.

Сто пятьдесят сотрудников – предельная цифра полной управляемости, выявленная эмпирическим путем (об этом – в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»). Как только мы выходим за эту цифру, приходится начинать строить иерархию. Наиболее актуально это для компаний, штат которых насчитывает тысячи, десятки и сотни тысяч сотрудников.

— Сколько же времени занимает организационная перестройка такой компании?

— Если идти эволюционным путем – перестраивать компанию постепенно – это занимает, как минимум, год. Бывает, что руководство компании предпочитает совершить «революцию»: предприятие или организация закрывается, все увольняются, тут же открывается новая организация, с «правильной» оргструктурой, и туда заново набирают ту или иную часть из только что уволенных сотрудников. Революционный путь быстрее и проще для руководства, но болезненнее для сотрудников и опаснее для компании в целом, поскольку встает вопрос репутационных рисков.

Какой из вариантов дешевле – сказать сложно. «Революционный» путь – это массовые увольнения, а значит, массовые выплаты увольняемым сотрудникам. Или суды, а в результате – те же выплаты. С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно.

— Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм. И есть компания-машина. Какая модель лучше?

— Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности – это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром. Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие – «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.

Наш бизнес сейчас проходит этапы, которые на Западе, особенно в Великобритании, были пройдены лет пятнадцать назад. У нас сегодня переводятся, издаются и читаются как откровение (и то не всеми, а лишь самыми «продвинутыми» управленцами) книги по менеджменту, написанные в Америке или Британии в начале 1990-х. Хотелось бы, конечно, научиться на чужом опыте и сразу оказаться «в светлом будущем». Но, похоже, перепрыгнуть какие-то этапы не удастся – мы вынуждены проходить через все сами.

Вот пример: на Западе сейчас самые передовые из крупных компаний диверсифицируются, децентрализуются, разукрупняются. А мы продолжаем наращивать централизацию. Самые передовые из «их» фирм (британские в первых рядах) уже догадались: невозможно и не нужно все делать совершенно одинаково в тайге и в пустыне, в тундре и в джунглях – и теперь уходят от всеобщей стандартизации, а мы еще только смотрим на нее снизу вверх как на что-то почти недостижимое и великое, ждущее нас впереди…