Start-365.ru

Работа и Занятость
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Менеджер по качеству отзывы

Что, если кто попало будет оценивать звонки менеджеров по продажам

Спойлер: ничего хорошего.

Я как редактор IT-Agency должен разбираться в том, что пишу. Чтобы изучить изнутри наш отдел контроля качества звонков, я решил немного в нём поработать. Выглядело это так: я оценивал звонки менеджеров по продажам, а руководитель отдела Наталия Волчкова комментировала мою оценку. Так я погрузился в тему, а заодно выяснил, что кто попало не должен работать в отделе контроля качества.

Что делает специалист по контролю качества

Сначала разберёмся, что именно делает специалист по контролю качества. Его основная задача — оценивать звонки менеджеров по продажам. В общих чертах процесс выглядит так.

  1. Специалист прослушивает звонок менеджера.
  2. Выставляет менеджеру баллы за выполнение критериев из таблицы оценки.
  3. Пишет комментарий о плюсах и минусах звонка.

Это кажется несложным делом — слушай да ставь оценки. А я и вовсе считал, что справлюсь без проблем. Я ведь уже сто раз брал интервью на тему контроля качества у Наталии и думал, что неплохо в этом разбираюсь. Однако после стажировки я понял, что одних только интервью недостаточно.

Пакет MUSTHAVE для digital-агентств/студий

Теперь самый главный, комплексный и эффективный пакет MUSTHAVE для digital-агентств и веб-студий на Руварде можно приобрести в любое время сроком на 1 или 12 месяцев!

У того, кто слушает и оценивает звонки, должны быть как минимум сильные теоретические знания о продажах, а ещё лучше — боевой опыт. Иначе он будет допускать много глупых ошибок. По крайней мере, я допускал.

Неподготовленный человек не услышит важные нюансы разговора: интонации или настрой менеджера

Мне нужно было оценивать звонки менеджеров по трём блокам: качество разговора, логика и результат. Качество показывает, насколько вежливо ведёт себя менеджер с клиентом. Логика — насколько логично он выстраивает диалог. Результат — как и до какого результата менеджер доводит диалог, например, до продажи или следующего звонка.

В каждом блоке по несколько критериев, которые нужно оценить. В результате их набирается 30–40 штук. Это довольно много.

Сперва я подумал, что оценивать качество разговора проще всего. Нужно просто следить за общим поведением менеджера: чтобы он был вежливым, грамотным, внимательно слушал клиента и задавал уточняющие вопросы.

На деле оказалось иначе. Когда менеджер явно грубит — это видно. Но чтобы замечать более тонкие вещи, нужен опыт. Вот, например, как опытный специалист оценил один из звонков: «Высокомерный тон, явно слышны усмешки и возмущение в голосе». Тот звонок я переслушивал несколько раз, но никакого высокомерного тона, конечно, не заметил. И вообще назвал менеджера вежливым.

На мой взгляд, я ошибся по двум причинам.

  1. Я прослушал слишком мало звонков, поэтому не замечаю тонкие изменения в интонациях менеджеров. Мне не хватает остроты слуха, которая есть у опытных специалистов.
  2. Кроме качества разговора, нужно ещё оценивать логичность и результативность диалога, то есть его содержание и смысл. Без опыта делать всё одновременно невозможно.

Всё вместе привело к тому, что я не услышал настоящие эмоции менеджера. И это было не с одним таким звонком.

Увидит ошибки, но не сможет их подробно описать

Ошибки в интонациях менеджеров — только начало. После прослушивания каждого звонка нужно прокомментировать разговор в целом: что менеджер сделал правильно, что нет и к чему это привело.

Комментарии облегчают работу руководителю отдела продаж: ему не надо повторно прослушивать разговоры, чтобы понять, почему оценка у кого-то из менеджеров подкачала. Вместо этого он читает комментарии и видит по ним полную картину. Именно поэтому комментарии должны быть чёткими и подробными. Но и с этим у меня ничего не вышло.

В оценке для одного из менеджеров я отметил, что он был вежлив, но не управлял разговором. Затем мне нужно было написать комментарий, в чём это выражалось. Я и написал: «Энергичный голос, заинтересованность, всё хорошо (кажется)». Если по правде, я не знал, как правильно прокомментировать свою оценку, поэтому написал то, что пришло в голову.

Наталия разнесла мой комментарий в пух и прах. Она сказала, что он не годится, потому что по нему невозможно понять, что происходило в диалоге. В реальной ситуации руководителю отдела продаж пришлось бы переслушивать звонок заново. А если бы я оставлял подобные комментарии к каждому звонку, руководитель переслушивал бы мои звонки всё рабочее время.

Хороший комментарий должен быть информативным, чтобы по нему сразу была понятна вся картина разговора. Вот как Наталия прокомментировала тот же звонок:

«+»: Разговор хороший. Обращался по имени. Выявил потребность — уточнил, на какие регионы работает клиент. Клиент сам сказал, что его всё устраивает, кроме срока подключения. Менеджер не растерялся, взял паузу посмотреть есть ли уже загруженные номера, чтоб подключить побыстрее, тем самым вышел из ситуации с возражением по срочности.

«–»: Представился не сразу. Не уточнил сроки. Разговор выстраивал клиент — много уточняющих вопросов; (3:55) — отказал клиенту в гарантии выполнения его пожелания о быстром подключении; сказал, что уточнит по времени выполнения работ, но не уточнил, на какой номер перезвонить.

Для Наталии и других опытных специалистов диалог менеджера с клиентом — это упорядоченная система: сначала менеджер выявляет потребность, затем презентует продукт или услугу, отрабатывает возражения и назначает следующий шаг. Поэтому для руководителя отдела продаж их комментарии полезны. На их основе он может принимать решения об обучении менеджеров, не переслушивая разговоры.

Я не особо разбираюсь в продажах по телефону, поэтому для меня диалог менеджера с клиентом — это что-то сродни белому шуму: я не всегда могу отличить простые уточняющие вопросы от управления диалогом. В итоге мои комментарии получались поверхностными и бесполезными.

Навредит комментариями

Поверхностные комментарии — это ещё ничего. По-настоящему плохо, когда комментарии внешне выглядят нормально, а по смыслу совершенно неверны. Поверхностный комментарий просто не передаёт картину диалога, а ошибочный — передаёт ложную.

В жизни это выглядит так: специалист по контролю качества не замечает ошибок менеджера и пишет комментарий, словно всё хорошо. Руководитель ничего не предпринимает, потому что доверяет комментариям. Как итог — об ошибках менеджера никто не знает, а он продолжает терять клиентов.

Один из звонков, которые я слушал, был неплохим, хоть и не идеальным. Я прокомментировал его так: «Менеджер вежливо отработал давление клиента, грамотно ответил на вопросы. Не смог выявить потребности и презентовать тарифы».

Но Наталия сказала вот что: «Комментарий Славы вообще невпопад; он неверно отражает картину диалога». Если прочитать её комментарий для того же звонка, становится ясно, что и мой комментарий, и сам звонок очень плохие:

«–»: Разговор плохой. Спорил с клиентом. Слова-паразиты: «ну». Занизил клиента: «Обычно, клиенты понимают, о чём идет речь». Перекинул ответственность: «Сайт делал не я». Сказал клиенту, что на сайте информация неполная умышленно, на что клиент ответил: «Подводные камни, я понял».

Не обращался к клиенту по имени и спросил его только в конце разговора. (1:58–2:25) — плохо работает с претензиями клиента. Отпустил клиента и не взял контакты, чтобы перезвонить (ждёт от клиента звонка, потому что ему нужно подумать). Не предложил отправить презентацию на почту. Не спросил, всё ли устраивает. Не резюмировал разговор.

Комментарий Наталии значительно подробнее моего, но это не главное. Главное, что мой комментарий не передаёт всю тяжесть ситуации. Руководитель отдела продаж никак бы не отреагировал, прочитав мой комментарий. А значит проблема никуда бы не делась.

Читать еще:  Менеджер по развитию

Остаётся вопрос, почему я написал такой комментарий. Я уверен, что причина — отсутствие нужного опыта.

Мне ещё повезло: у меня была Наталия, которая дотошно проверяла мои комментарии. В реальной ситуации проверять за мной могло быть некому, и я бы невольно навредил компании.

Все проблемы решает опыт

Я прочувствовал на себе, что работу в отделе контроля качества нельзя доверить родственнику, знакомому или секретарше.

Неподготовленные люди в отделе контроля качества — это угроза. Они вроде бы оценивают менеджеров, но такой оценке нельзя доверять. Получается, что работу менеджеров контролируют, а пользы от этого нет. В лучшем случае это зря отнимает время, в худшем — вредит компании.

Хороший специалист должен быть внимательным, различать шаги продажи и понимать, что важно. Только тогда он будет полезным для компании.

Наталия Волчкова рекомендует начинающим специалистам по контролю качества:

  1. Изучать теорию, читать статьи и книги. Например, «Мастер звонка» Евгения Жигилия.
  2. Практиковаться под руководством опытного специалиста. Например, сделать так: новичок прослушивает и оценивает звонки, а опытный специалист переслушивает и разбирает критерии и упущенные моменты. И так несколько раз. Собственно, именно так мы и проводим стажировку для новых специалистов.

Какое-то время за новичком всё равно придётся перепроверять, но со временем он наберётся знаний и опыта и станет полноценной боевой единицей.

Как я внедрял систему качества, и что она дала нашей компании

Советы для тех, кто планирует переход к обслуживанию клиентов на основе стандарта качества. Личный опыт Бориса Ишкина.

Внедрение стандарта ISO 9001 в моей карьере занимает отдельное место. Я встретил внедрение стандарта в роли менеджера отдела сопровождения клиентов крупной IT-компании. И могу с уверенностью сказать, что именно участие в проекте стало для меня поворотным пунктом. Эту заметку я написал для тех, кто, не являясь профессионалом в области менеджмента качества, оценивает возможности, которые даст внедрение стандарта качества, и трудности, которые могут при этом возникнуть.

Как мы пришли к идее внедрения стандарта

Накануне внедрения стандарта качества наша компания находилась в несколько неопределенном состоянии. Мы нащупали план выхода из старой модели сопровождения клиентов, с условно-регулярным и необязательным сервисом, когда клиенты обращаются преимущественно раз в квартал, сотрудники периодически забывают о запланированных мероприятиях, руководители отделов работают в своей индивидуальной манере, в основном занимаясь тушением пожаров. С другой стороны, мы упирались в несистемность своих действий, в раздерганность и фрагментарность попыток по оптимизации процессов работы с клиентами. Исключительно важным было в условиях полыхавшего экономического кризиса удержать клиентов и расширить базу за счет упорядочения внутренних процессов и отношений с покупателями.

Стандарт ISO 9001 показался нам инструментом для системного подхода к построению работы с клиентами. Решение о внедрении принимал не я и, конечно, мне неизвестны все мотивы. Но я хорошо помню, как где-то за месяц до старта проекта со мной произошел epic fail, следствием которого стали претензия клиента, штраф в бюджет отдела и двухчасовой разбор моего кейса на ближайшем общем собрании. Подытоживая разбор полета, директор сделал вывод, что одна из причин инцидента – это неопределенность самих процессов работы с клиентом в компании, поэтому нам необходима система менеджмента качества (СМК).

Отношение к внедрению СМК среди сотрудников

С точки зрения проекта, я условно могу выделить несколько категорий участников:

  • «Тигры». Наиболее активная немногочисленная часть сотрудников. Приносят в проекте наибольшую пользу. Для них нет проблем с мотивацией, они будут развивать стандарт качества, будут ключевыми участниками собраний, смогут самостоятельно разработать регламент и бесстрашно провести аудит и выявить несоответствия. Слоган: «Мы это сделаем».
  • «Львы». Несколько сотрудников, имеющих свой взгляд на внедрение проекта и его необходимость для компании. Часто критикуют действия проектной группы, внимательно наблюдая за внедрением, не вовлекаются в разработку. Правильно построенные отношения со львами – источник новых идей. Споря с «тиграми » и руководством, львы проверяют на прочность сценарий проекта, добиваются уверенности участников в правильности выбранного пути. Слоган: «А туда ли мы идем (вы идете)?».
  • «Коты». Часть менеджерского состава, не страдающая энтузиазмом и уклоняющаяся от активного участия. Ждет, когда все это закончится, поддакивает на совещаниях и скрупулезно фиксирует все неудобства от внедрения стандарта, чтобы при возможности заявить, что причиной неисполнения требований является то, что их пожелания не были учтены. Слоган: «Когда уже это закончится, и мы сможем нормально поработать?».
  • «Буйволы». Как правило, это линейные сотрудники – сервисные инженеры, программисты, консультанты. В силу своей занятости они не могут и не хотят участвовать в разработке документированных процедур, не вполне понимают смысл внедрения или подменяют его своим (например, «нас хотят аттестовать и порезать зарплату»). Главное для них – это чтобы финансовое положение не ухудшалось, чтобы бумажек для заполнения не было больше. Слоган: «Если нам хуже не будет, мы не против попробовать».

Если вы решили внедрить СМК «по-настоящему», то как руководитель вы должны добиться понимания персонала и его участия в проекте, учитывая особенности всех категорий (причем понять, кто есть кто, не всегда получается сразу, и со временем роль сотрудника может поменяться). Тем не менее, основная роль руководителя на время подготовки и внедрения СМК – просветительская. Нужно, чтобы каждый сотрудник понял важность и полезность преобразований, что все происходящее – всерьез и надолго. Необходимо проводить регулярные лекции и обсуждения происходящих реформ, объяснять, объяснять, объяснять.

Конечно, все внедряют СМК по-своему, и единый сценарий невозможен. Поскольку здесь я всего лишь делюсь своим опытом, пробегусь по тем этапам внедрения, которые прошла наша компания.

Этап «раскачки»

На стартовом совещании директор определил главного ответственного за проект – нашего менеджера по качеству (МК). В его обязанности теперь входила организация работы по подготовке к сертификации. МК в течение одной-двух недель вербовал в команду активных участников, в результате образовалась группа из четырех-пяти человек (включая и меня), которые толком еще не знали, что им предстоит.

Постепенно задачи прояснялись. Мы определили ту часть нашей деятельности, которую должны подвести под стандарт качества. Из всей деятельности компании мы выбрали для разработки самую простую и массовую. Не только потому, что она наиболее индустриализирована, главное, что это направление становилось для нас самым важным. Затем мы выделили ключевые процессы, которые нужно было документировать. На это ушел почти месяц. Поначалу мы не были уверены в достаточности наших сил, поэтому обратились к дружественной компании, уже получившей сертификат о соответствии. За умеренную плату мы получили возможность консультироваться с их МК. Правда, через месяц-второй выяснилось, что мы не смогли стать послушными учениками. Консультант требовал от нас строгой последовательности действий, а мы смели сомневаться в его правоте. Это был один из ранних «эффектов СМК»: удивительно, но уже за время «раскачки» в команде образовалось ядро «тигров» и возникла уверенность в собственных силах.

Итак, на очереди было создание документированных процедур (ДП). Они имеют очень весомое значение для внедрения стандарта качества. Создавая, утверждая и согласовывая ДП, мы отвечали на ряд ключевых вопросов:

  • Как должно быть?
  • Как происходит у нас?
  • Кто ответственный за процесс?
  • Как мы можем понять, находится ли процесс под контролем или пора предпринимать корректирующие действия?

Вот несколько советов, если вы только начали заниматься написанием регламентов:

  • Совет 1. Просто возьмите и начните. Ваш страх перед еще ненаписанным документом нормален, и его нужно побороть. К примеру, вы можете добровольно объявить дату презентации документа. Или просто создать на ПК или телефоне заметку, куда собирать все свои мысли и замечания по поводу регламента.
  • Совет 2. Не ударяйтесь в крайности. Даже если вы представляете весь процесс в деталях, не стоит превращать создаваемый документ в «энциклопедию». Держитесь золотой середины, экономьте свое и чужое время, старайтесь сфокусироваться на крупных этапах процессов.
  • Совет 3. Используйте не только слова, но и образы – графики, блок-схемы, которые помогут лучше понять и запомнить регламент.
  • Совет 4. Не работайте в одиночку! Не стесняйтесь обратиться к вашим коллегам. Если у вас нет рабочей группы по процессу – создайте ее сами, пригласив на чашку чая участников документируемого процесса. Причем делайте это как до написания регламента, так и после – чтобы убедиться, что вы все верно поняли и написали.
  • Совет 5. Не бойтесь редактировать! Будьте готовы к тому, что ваш документ через какое-то время устареет. Ничего страшного – это же не догма. Более того, регулярно возвращайтесь к написанному, сверяйте с реальностью, собирайте отзывы от исполнителей, чтобы откорректировать сомнительные участки процесса.
Читать еще:  Менеджер по персоналу квалификационные требования

Этап перестройки

Мы планировали завершить подготовку к концу года. Теперь на очереди были внутренние аудиты. Они должны были дать нам представление о том, насколько соответствует работа с клиентами в реальности тем сценариям, которые мы определили.

Как только несколько крупных регламентов были готовы, мы организовали комиссию по внутренним аудитам, в нее вошли руководители подразделений и МК. Утвердили график аудитов. Сделали большое общее собрание, на котором снова рассказали, что это и зачем нужно. Первые аудиты напоминали театральные репетиции – все поминутно заглядывали в листочки, посмеивались друг над другом, обсуждения и поправки занимали больше времени, чем сама проверка. Но затем аудиты вошли в привычку, и отношение к ним стало деловым и спокойным. Надо отметить большой положительный эффект аудитов. Мы очень глубоко копнули, фактически шел «капитальный ремонт» бизнес-процессов компании. Не нужно было дожидаться получения сертификата, чтобы убедиться, что каждый утвержденный регламент и пройденный аудит делали нас более «отзывчивыми» к обращениям клиентов и внутренним сигналам.

До внедрения стандарта мы не использовали специальных программных продуктов для работы по отслеживанию качества. Поступавшие рекламации до этого времени регистрировались на бумаге, а положения и регламенты хранились в несложной базе. Теперь нам стало тесно. Мы приобрели лицензию на специальную конфигурацию для управления качеством. Несколько недель заняло внедрение программы, перенос данных о контрагентах, сотрудниках, а также обучение персонала. Все сотрудники плавно сдали зачет на умение работать в программе. Примечательно, что если в начале внедрения я видел у многих непонимание происходящего, то сейчас проблем и недовольных стало намного меньше. Происходила «смычка» «тигров» и «буйволов».

До внедрения СМК процесс внутреннего обучения сотрудников не представлял собой системы. В курс молодого бойца входили общие знания по нашим продуктам и услугам, общефирменным положениям. Все, что было связано с клиентом, не было должным образом формализовано. Теперь мы получили большую и детализированную учебную программу. Знание регламентов и их выполнение стало основой аттестационной системы. Таким образом, развивая проект, мы создавали у себя новую парадигму поведения сотрудника фирмы. Хорошее знание программы, технических нюансов работы с ней перестало быть единственно важным для специалиста сопровождения; профессионализм сотрудника стал измеряться еще и его клиенториентированностью.

За свою трудовую биографию я видел немного вещей, настолько благотворно влияющих на работу компании, как оценка удовлетворенности (ОУ). У нас был штат телемаркетологов, и одну сотрудницу мы выделили для периодических обзвонов клиентов. Во-первых, сами звонки воспринимались клиентами очень положительно, как свидетельство нашей заботы о них. Во-вторых, в ходе оценки удовлетворенности мы выявили ряд пожеланий и потребностей. В-третьих, повысилась дисциплина сотрудников – сервисных инженеров, программистов, консультантов, хотя поначалу они были шокированы («как, за нами будут наблюдать?!»).

Соответственно, изменилась и система материальной стимуляции. Зарплата стала считаться с учетом, с одной стороны, аттестационной категории, с другой – показателей эффективности соблюдения регламентов. Не буду говорить, что внедрив стандарт, мы исключили субъективизм в оценке сотрудника. Мне кажется, что его невозможно и не следует исключать. Но субъективная составляющая («оценка руководителя») была вписана в общую модель оценки, получив свой вес.

Наконец, началась подготовка к итоговому аудиту. В самом начале пути он казался центральным событием. Но чем ближе мы подходили к нему, тем спокойнее было отношение. Да, мы боялись накосячить на экзамене, но была уверенность, что теперь, когда мы смогли распахать такую область, перестроить систему работы, получение сертификата станет лишь формальным подтверждением нашего соответствия стандарту качества. Мы еще раз провели инструктаж, проверили все регламенты, продумали возможные каверзные вопросы аудитора. И мы сдали.

Что дало нам внедрение СМК?

Какую пользу получила компания:

  • Повысилась управляемость (четкие инструкции у сотрудников, установленные сроки решения проблем, привязка мотивации к работе с клиентом).
  • Повысился уровень компетенции линейных сотрудников и менеджеров по работе с клиентами.
  • Система мотивации стала более гибкой и увязанной с целями компании.
  • Мы смогли не только удержать клиентов в кризис, но и значительно увеличить их количество.
  • За счет вовлеченности в проект, компания удержала во время кризиса ценных сотрудников.
  • Мы научились работать над ошибками (рекламациями), выявлять их причины, устранять последствия и предупреждать рецидивы.
  • Само собой, мы получили сертификат и могли вешать его на стенку и хвастаться коллегам.

Чем проект помог мне, менеджеру группы сопровождения:

  • Много нового дало общение (пусть и непродолжительное) со сторонним консультантом и аудитором.
  • Из неуклюжего «решателя проблем» я стал специалистом по бизнес-процессам. Теперь, как автор регламентов, которые регулировали деятельность фирмы, я знал все узкие места в процессах, знал, как их нужно отрегулировать и оптимизировать. Полученные знания и опыт я использую и сегодня, не только в своей компании, но и для оценки бизнеса клиентов.
  • Работа плечом к плечу с другими участниками сделала меня членом сплоченной команды с едиными целями и ценностями.
  • Я вошел в число ведущих сотрудников, знающих работу компании «от и до», вследствие чего мне предложили возглавить весь сервисный центр компании.

Менеджер по качеству

Менеджер по качеству (Quality Manager) – управленец, отвечающий за создание и поддержание системы, стимулирующей высокое качество продукции или услуг компании. Профессия подходит тем, кого интересует экономика, право и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Особенности профессии

Должность менеджера по качеству может называться по-разному: директор по качеству, заместитель директора по качеству, начальник отдела качества. Но во всех вариантах слово «качество» остаётся ключевым.

Разумно было бы предположить, что он занимается техническим контролем: следит, соблюдается ли технология, и хороша ли эта технология сама по себе, соответствует ли она требованиям прочности, санитарным нормам и пр. Это правда, но не вся.

«Идеальное управление»

Современный менеджмент качества – это внедрение в компании методов работы, повышающих качество руководства, потому что без этого невозможно добиться и хорошего качества продукции.
Иными словами, управление качеством – это не узкий участок работы, а общность нескольких направлений – так называемая система менеджмента качества (СМК). По-английски – Quality System Management (QSM).

Конечно, в эту систему входит и контроль качества продукции как таковой.
Но кроме этого она включает участие в разработке товара / услуги, маркетинг, работу с поставщиками, бесперебойную работу складов, организацию продаж, поддержку потребителей (гарантии, техподдержка, консультации), технику безопасности на производстве, безопасность для окружающей среды и мн. др.

Читать еще:  Менеджер по продажам плюсы

Менеджер по качеству отвечает за то, чтобы все процессы на предприятии были отлажены и «смазаны», и каждый сотрудник отвечал за качество на своём конкретном участке. Для этого сотруднику должно хватать квалификации, а значит, менеджер по качеству следит и за уровнем подготовки нанимаемых специалистов.
Чем крупнее корпорация, тем важнее контроль, и менеджер стремится его максимальному качеству.

Менеджер по качеству не управляет всеми сотрудниками, его задача – выстроить оптимальную схему взаимодействия и управления.
Как раз для этого он и внедряет СМК, оценивает как она работает, организует мониторинг качества выпускаемой продукции и услуг, разработку внутренних регламентов, взаимодействует с контролирующими и консультирующими организациями, организует процесс сертификации.
В этом ему помогают сотрудники отдела качества.

Знак качества

Даже самое замечательное управление не имеет смысла, если оно не улучшает положения компании на рынке. И это положение напрямую связано с качеством товара и услуг, а также с репутацией компании среди партнёров и потребителей.
Поэтому так важно, чтобы продукция компании была сертифицирована, а качество работы соответствовало стандартам. Причём стандарты бывают отечественные и зарубежные.
Например, отечественным стандартом является ГОСТ РФ(Государственный стандарт Российской Федерации).

Но если фирма хочет работать не только в России, если она заинтересована в инвесторах (для которых вопросы качества также важны), ей приходится сертифицироваться по международным стандартам. Например, по стандарту ISO, разработанному Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization).
Менеджер по качеству должен понимать требования, которые предъявляют отечественные и западные сертификационные органы.

Сертификат – это документ, подтверждающий, что продукция или вся организационная система организации соответствует требованиям безопасности и общепринятых регламентов. Своего рода знак качества.
Сертификация может быть обязательной и добровольной.
В России обязательной сертификации подлежит выпуск товаров, влияющих на состояние здоровья, окружающей среды, имущества. Например, лекарства, автомобильное топливо, выключатели и регуляторы освещения и пр.
Однако современные компании всё чаще стремятся к добровольной сертификации.
Почему? Они хотят подтвердить свой высокий уровень, чтобы повысить доверие потребителей, потенциальных партнёров и инвесторов.

Чтобы соответствовать тому же ISO, предприятия должна тщательно следовать подробнейшим инструкциям этого стандарта. Сначала нужно выявить собственные огрехи (для этого проводится аудит) и внести коррективы в свою работу. Обычно для облегчения процесса приглашают специалистов по подготовке сертификации ISO. Существует немало фирм, занимающихся этим профессионально.

Когда всё готово, можно приглашать комиссию из Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии (Россстандарт). Эта организация ведает выдачей сертификатов, в том числе международных, в России.
Помимо международных систем оценки качества, имеют значение и отраслевые стандарты. Например, в пищевой промышленности их больше десяти, и они время от времени меняются.

Менеджеру по качеству приходится знакомиться с ними, при необходимости он консультируется с сотрудниками Росстандарта и др. специалистами.

Рабочее место

Зарплата на 17.03.2020

Менеджер по качеству необходим на производствах, транспортных компаниях, в авиации, и др., и пр.
Должность начальника отдела по качеству в компании с уже разработанными системами и процедурами качества – это дело ответственное и требует хорошего уровня подготовки.
Но если требуется создать СМК с нуля, с такой работой может справиться только специалист высочайшего профессионального уровня.

Важные качества

Профессия менеджер по качеству требует от человека лидерских качеств, хорошего интеллекта, аналитических способностей, цепкой памяти, ответственности, умения налаживать контакт с людьми независимо от их положения.

Знания и навыки

Менеджер по качеству должен хорошо понимать бизнес-процессы отрасли, в которой он работает, представлять особенности и проблемы производства (или оказания услуг), знать законы, регулирующие отрасль, знать основные требования стандартов, уметь соотносить требования отечественной и зарубежной стандартизации, проводить внутренний аудит деятельности компании.

Менеджер по качеству

Менеджер по качеству, довольно востребованный в наше время, является важным звеном в системе управления предприятием.

Его основная задача – найти пути повышения конкурентоспособности компании, используя ресурс повышения качества выпускаемой продукции.

Содержание:

Немного истории

Специалист, который проводил контроль качества продукции, появляется вместе с первыми товарами, производимыми не только для своего натурального хозяйства. Еще в Древней Греции и Риме была разработана система стандартизации, которой подчинялись единицы измерения.

Для развития архитектуры, искусства, военного дела, а также для построения государственной систему власти были важны размеры, формы, строительные нормы и правила. Артефакты доносят до нас знания о системах стандартизации Азии, Древней Руси. Каждый мастер имел свое клеймо, которое свидетельствовало об установленном качестве производимой им продукции.

В двадцатом веке на качество стали смотреть не только, как на систему контроля. Вторая половина 20 столетия – это эра, ознаменовавшая новый поход – недопущение брака, дефектов, отклонений от заданных норм и стандартов.

Менеджмент качества, а не контроль качества, как специфическая управленческая деятельность, стал проявляться в конце 90-х во всех мировых экономиках.

Основные задачи и обязанности

Сфера обязанностей профессии менеджера включает:

  • проведение аудиторских проверок и описание производственных, проходящих в компании;
  • разработку нормативной документации внутреннего пользования (правила, инструкции, положения);
  • организацию и осуществление управления качеством;
  • получение сертификатов на производимую продукцию, услуги данной компании.

В небольших организациях работа данного специалиста включает также контроль этапов производства.

Важные качества

Эффективность в той или иной профессии определяется, в первую очередь, опытом.

Багаж знаний, умений и навыков, полученных при выполнении определенных обязанностей – самая большая ценность каждого специалиста.

Но для управленца, тем более данного направления, необходимы также некоторые дополнительные качества:

  • коммуникабельность и умение убеждать;
  • активность и целеустремленность;
  • внимательность к деталям и хорошая память;
  • незаурядные лидерские качества и умение создать команду;
  • ответственность и устойчивость к стрессам.

Навыки и знания

Успешный менеджер по качеству должен уметь составить необходимую документацию для проведения сертификации продукции (собственного производства или приобретенной, отечественной или импортной) в соответствии с требованиями нормативных документов.

Он обязан уметь организовать, подготовить и оформить документально переговорный процесс с партнерами, клиентами, государственными органами, инвесторами и т.д.

В его обязанности входит составление и заключение договоров, работа с клиентами.

Менеджер по качеству является ответственным лицом при взаимодействии с испытательными лабораториями, органами сертификации. Отвечает за получение различных разрешительных документов.

Перспективы и карьера

Специалисты, которые способны организовать систему менеджмента качества на предприятии любой отраслевой группы – одни из самых востребованных.

Менеджер по качеству обязательно присутствует в управленческой команде транспортников, производственников, сферы услуг различных направлений хозяйствования.

Это управленцы среднего звена (начальники отделов по качеству). Они имеют высшее образование в данной отрасли, управленческие знания, прошли специальное обучение для выполнения специфических функциональных обязанностей, которые предусматривает данная профессия.

Обучение

Получить необходимую квалификацию можно в высших учебных заведениях по специальности: «менеджмент», «экономика», «экономика и управление».

Каждый отраслевой ВУЗ готовит специалистов, хорошо разбирающихся в специфике данного производства. Директорами по качеству, обычно, становятся специалисты, закончившие учебное заведение по конкретной отраслевой специализации, например, «экономика и управление в гостиничном бизнесе».

Это образование является базовым, а дополнительное – курсы повышения квалификации, МВА или УЦ. В этих учебных заведениях будут преподаваться специальные знания по специальности «управление качеством» или «менеджмент качества».

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector